对于企业老板和销售总监来说，带好销售团队、提升业绩是永恒的课题。不少管理者陷入 “制度陷阱”，整天琢磨考勤、流程、报告，却发现销售团队越来越没干劲，业绩始终上不去。其实，销售管理哪有那么复杂？核心就一个字 ——“钱”，拆解开来就是两大关键：销售激励制度和销售费用管理。抓好这两点，不用天天盯着流程和报告，销售团队自会充满冲劲，业绩也会水涨船高。

很多管理者在做销售团队管理时，总习惯用行政岗的管理逻辑来要求销售：早上必须打卡报到，下班前要提交详细的工作报告，拜访客户要走复杂的审批流程…… 可销售岗位的特性，本就和行政岗天差地别。行政岗的工作多在办公室内，有固定的工作时间和明确的流程规范，但销售的战场在市场上，在客户的公司里，在酒桌上的洽谈中。

一个优秀的销售，可能早上七点就出门拜访第一个客户，中午匆匆吃口饭又赶往下一个目的地，晚上还要陪客户吃饭谈合作，忙到半夜才能回家。回到家后，他们还得琢磨第二天见客户时该说什么、怎么切入主题、如何拿下订单。要是管理者非要逼他们每天按时打卡、花一两个小时写详细报告，结果只会是 “捡了芝麻丢了西瓜”—— 销售花在应付流程上的时间多了，跑市场、谈客户的时间就少了；心思都放在怎么写好报告、怎么符合流程规范上，自然没精力琢磨如何搞定订单。

曾经有位做建材销售的朋友吐槽，他们公司新上任的销售经理，一来就搞 “规范化管理”：每天下班前必须提交 3000 字的工作日报，拜访客户前要填 3 张审批表，哪怕是给客户买瓶水也要走报销流程。结果一个月下来，团队里有 3 个老销售辞职，业绩直接下滑了 40%。这位经理犯的最大错误，就是用 “行政思维” 做销售管理，把销售当成了坐在办公室里的行政人员，最终不仅没管好团队，还把团队 “管废了”。

销售不是靠制度捆绑出来的，而是靠驱动力激活的。对于销售来说，最大的驱动力从来不是 “不迟到不早退”“报告写得好”，而是 “能赚到钱”“做事不憋屈”。这就需要管理者跳出 “制度陷阱”，把重心放在真正能激发销售动力的事情上 —— 搭建合理的销售激励制度，做好顺畅的销售费用管理。

销售为什么愿意顶着烈日跑市场、陪着笑脸谈客户？核心目的很简单：赚钱。要是销售激励制度不合理，“干多干少一个样”“干好干坏差别小”，再优秀的销售也会慢慢失去冲劲。反之，只要激励制度能让销售看到 “多劳多得” 的希望，不用管理者催促，他们自然会主动冲锋。

好的销售激励制度，首先要做到 “公平透明”。销售最忌讳的就是 “凭感觉发钱”，比如同样的业绩，因为和领导关系好就能多拿奖金，这种情况一旦出现，整个团队的士气都会受到打击。管理者要制定清晰的激励规则：业绩达标能拿多少提成，超额完成有多少奖金，拿下大客户有什么额外奖励，都要写在明面上，让每个销售都清楚 “自己努力到什么程度，能拿到多少回报”。

其次，激励要 “及时兑现”。销售的工作节奏快，对回报的期待也更迫切。要是激励奖金拖了三五个月才发，甚至到了年底才结算，销售的积极性早就被磨没了。曾经有一家科技公司，原本的激励制度是 “季度结算提成”，后来改成 “月度结算，次月 10 号前发放”。就这一个小小的调整，团队的人均业绩在半年内提升了 25%。因为销售每个月都能拿到实实在在的回报，感受到 “努力马上有收获”，工作劲头自然更足。

还要注意激励的 “差异化”。不同层级的销售，需求不同，激励方式也要有所区别。对于新人销售，重点是 “留存”，可以设置 “新人保护期”，只要完成基础业绩就能拿到保底提成，同时设置 “开单奖”，鼓励他们尽快打开局面；对于老销售，重点是 “突破”，可以设置 “业绩阶梯奖”，业绩越高，提成比例越高，还可以针对他们开发大客户、开拓新市场设置专项奖励；对于销售主管，除了个人业绩激励，还要加入 “团队激励”，让他们主动帮助团队成员成长，带动整个团队的业绩提升。

20 年前我做销售总监时，团队里有两个很典型的销售：小李和老王。小李很 “稳”，每个月业绩都达标，但很少超额；老王很 “拼”，总盯着大客户、大订单，经常一个月就能完成别人三个月的业绩。当时我们的激励制度设置了 “超额提成”，业绩超过目标 100% 以上，提成比例从 3% 提升到 5%，同时拿下百万以上的订单，还有 5% 的额外奖励。结果老王靠着这套激励制度，一年下来拿到的奖金是小李的 3 倍。看到老王的收获，团队里其他销售也跟着 “卷” 了起来，那一年整个团队的业绩直接翻了一番。这就是好的销售激励制度的力量 —— 不用管理者天天喊 “加油”，销售自己就会想办法冲业绩。

要是说销售激励制度是 “画饼”，让销售看到赚钱的希望，那销售费用管理就是 “铺路”，让销售能毫无顾虑地去冲锋。很多管理者都有 “费用焦虑症”，生怕销售乱花钱，于是设置了层层审批，报销流程复杂到让人心累：买一张机票要找 3 个领导签字，报销几百块的打车费要附 5 张证明，结果销售每天不是在跑客户，而是在 “跑审批”“跑报销”。

销售在外谈业务，难免会有各种支出：给客户带点伴手礼、请客户吃饭、打车去偏远的客户公司…… 这些都是必要的费用。要是管理者把费用管得太死，让销售处处 “憋屈”，他们要么不敢花钱，错失订单；要么自己垫钱，时间久了心里不平衡，最终选择离开。

曾经有个做设备销售的小伙子，为了拿下一个百万订单，陪客户跑了半个月，光是打车费、招待费就垫了 5000 多块。可公司的报销流程特别复杂，他提交了 3 次材料都被打回来，理由是 “招待费没有详细的菜单明细”“打车费发票时间和拜访记录对不上”。折腾了一个多月，钱还没报下来，小伙子心灰意冷，直接辞职了，那个快要到手的订单也黄了。这就是销售费用管理不到位的代价 —— 不仅留不住人，还会让公司损失订单。

当然，“花钱顺畅” 不代表 “随便花钱”，销售费用管理的核心是 “可控且高效”。管理者可以从这几点入手：第一，“分类授权”，根据费用类型和金额设置不同的审批权限。比如，500 元以下的打车费、办公用品费，销售主管就能审批；500-5000 元的招待费、差旅费，由销售总监审批；5000 元以上的大额费用，再提交给老板审批。这样既能避免 “小事大办” 浪费时间，又能管住大额支出的风险。

第二，“事前预算，事后复盘”。每个季度初，让销售根据自己的业绩目标和工作计划，提交费用预算，比如 “这个季度要拜访 10 个大客户，预计差旅费 8000 元，招待费 1 万元”。管理者根据业绩目标和市场情况，对预算进行审核调整，确定每个销售的费用额度。季度结束后，再把销售的费用支出和业绩成果进行对比复盘，看看 “花出去的钱有没有带来对应的回报”。

第三，“用数据说话”，不纠结于 “单笔费用多少”，而是看 “投入产出比”。20 年前我团队里有两个销售，小张一年报销了 5 万费用，业绩只有 50 万；小王一年报销了 50 万费用，业绩却有 3000 万。从单笔费用看，小王花的钱是小张的 10 倍，但从投入产出比来看，小王每花 1 块钱能带来 60 块的业绩，而小张每花 1 块钱只能带来 10 块的业绩。显然，小王是更能为公司创造价值的销售。所以在费用管理上，管理者要少问 “这钱该不该花”，多问 “这钱花出去能带来什么效果”。对于那些能 “花小钱办大事”“花大钱办大事” 的销售，不妨给他们更多的费用自主权；对于那些 “花钱不见效” 的销售，要帮他们分析原因，优化费用使用方式，而不是一味地削减费用。

对于企业老板和销售总监来说，所有的销售团队管理动作，最终都要落到 “销售业绩提升” 上。而 “销售激励制度” 和 “销售费用管理”，就像推动业绩增长的 “两个车轮”，缺一不可。激励制度让销售 “想干事”，费用管理让销售 “能干事”，两者结合，才能让销售团队真正 “干成事”。

有一家做快消品的企业，曾经面临销售团队流失率高、业绩停滞不前的问题。后来新上任的销售总监，没有搞复杂的制度改革，而是只做了两件事：一是优化激励制度，把提成比例从 2% 提高到 3%，同时设置 “月度销冠奖”，奖金 1 万元；二是简化费用管理，把 5000 元以下的费用审批权下放到销售主管，报销周期从 15 天缩短到 3 天。

没想到，这两个简单的调整，带来了惊人的效果：第一个月，团队的人均业绩就提升了 15%；第三个月，流失率从 20% 降到了 5%；半年后，公司整体销售额增长了 40%。很多销售说：“现在不仅能赚到更多钱，而且花钱不用天天跑腿签字，终于能专心搞业务了。”

这就是 “激励 + 费用” 双管齐下的威力。销售不是机器，不能靠 “拧螺丝” 的方式去管理。他们更像战士，上战场前，既要知道 “打赢了有什么奖赏”，也要确保 “武器弹药充足”。要是奖赏不到位，战士们没有冲锋的动力；要是武器弹药跟不上，就算想冲锋，也有心无力。

说到底，优秀的企业销售管理策略，从来不是 “把人管死”，而是 “把人激活”。管理者要明白，考勤、流程、报告这些东西，只能起到 “基础约束” 的作用，无法真正驱动销售创造业绩。真正能激活销售的，永远是 “钱”—— 让他们通过努力能赚到满意的收入，让他们在谈业务时不用为 “钱” 的事情分心。

作为销售总监管理技巧的核心，就是要学会 “抓大放小”：把精力放在搭建合理的激励制度和顺畅的费用管理体系上，至于打卡、报告这些细节，只要不影响核心工作，完全可以适当放宽。比如，不用要求销售每天打卡，但可以让他们通过定位软件同步拜访客户的位置；不用要求销售写 3000 字的日报，但可以让他们用 5 分钟填写 “今日拜访客户、进展、明日计划” 的简版报表。

对于企业老板来说，更要转变观念：不要把销售费用当成 “成本”，而要把它当成 “投资”；不要把激励奖金当成 “支出”，而要把它当成 “催化剂”。钱花对了，激励到位了，销售团队就能为公司带来源源不断的业绩，这些投入最终都会变成实实在在的利润。

20 年的销售管理经验告诉我，带好销售团队真的不难：不用搞复杂的管理模型，不用学高深的管理技巧，只要抓住 “钱” 这个核心，做好销售激励制度和销售费用管理，让销售 “赚钱有奔头，花钱不憋屈”，他们自然会拼尽全力去冲业绩。毕竟，对销售来说，最好的管理不是 “管”，而是 “给他们一个值得拼命的理由”；对企业来说，最好的销售管理，就是让 “钱” 成为业绩增长的催化剂，而不是阻碍发展的绊脚石。